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3年让微软市值翻倍,中欧总经理刘建平读纳德拉

发布时间:2020-01-14 15:43 作者:佚名 来源:互联网 字号:

2014年,微软这个昔日互联网时代的霸主,正因为错失一系列的创新机会,在信息技术变革的浪潮中逐渐落伍,被苹果、亚马逊、谷歌、脸书等公司超越,市值跌至2000亿美元。

在他上任三年后,微软市值就增长了一倍。到2019年9月,微软市值超过1万亿美元,重回市场第一的位置。

中欧基金总经理刘建平读了纳德拉《刷新》一书后,找到了问题的答案,也就是书中反复出现的一个词——同理心。

在这本书中,纳德拉回顾了他上任三年来的所有变革途径,以下是刘建平的书评,聪明投资者分享给大家。

自2014年以来,中欧基金通过改革机制、广纳贤才和聚焦核心业务,取得了令人瞩目的好成绩,公司发展也进入了一个新阶段。

居安思危,在新的阶段,越来越多的中欧人意识到,公司要想取得更大的进步,成就卓越,必须有更加广泛和深刻的变革。如何在变中求进?近几年,公司的管理层一直在不断思考与探讨。

在最近公司高层管理人员的内部研讨会上,顾问推荐给我们微软现任CEO萨提亚的首部作品《刷新》。我读完此书,内心触动非常大,继而启发我进一步思考如何更有效地帮助公司进行变革这个问题。

萨提亚·纳德拉出生在印度,2杭州宅配1岁生日那天赴美攻读计算机硕士学位,之后于1992年到微软工作,在微软工作22年后,成为微软历史上第三任CEO。

在萨提亚成为CEO之前,微软这个昔日互联网时代的霸主,因错失一系列的创新机会,在信息技术变革的浪潮中逐渐落伍,被苹果、亚马逊、谷歌、脸书等公司超越,市值跌至2000亿美元。

如何扭转颓势,使这家历史上伟大的企业再现辉煌?是萨提亚当时需直面的巨大挑战。萨提亚上任三年后,公司市值就增长了一倍。到2019年9月,微软市值超过1万亿美元,重回市场第一的位置。

在他接任CEO之前,微软已经呈现一些大企业通病,如官僚主义盛行、帮派林立、自负傲慢、对新技术趋势反应迟钝,这些严重影响了微软的变革步伐。

要带领这个庞大的帝国实现转型,改变过去完全以Windows为中心的策略,到底依靠什么?从哪里着手?萨提亚在书中讲述了他的故事。

让我印象深刻的是,萨提亚既是一位人文主义者,也是位充满激情、以使命为导向的领导人。在他的领导哲学中,经常提到“同理心(Empathy)”,他特别强调同理心在公司文化和领导力中的作用。他认为,生活就是一个学习的旅程,要学会对他人抱以深深的同理心。

同理心(Empathy)最早是由人本主义心理学创始人罗杰斯所提出的概念,中文有时译作共情等,含有换位思考的意思。后来越来越多出现在现代精神分析学的著作中。不管是人本主义还是心理失调的理论,都对同理心的理解和应用逐步趋于一致。

萨提亚在展现领导力过程中运用同理心极为成功,他的同理心是从哪里来的?这与他的个人经历有很大的关系,他的儿子早产,终生以轮椅为伴,这也让他的妻子放弃工作照顾儿子。后来他的一个女儿也因病需要到加拿大的温哥华治疗,夫妻两人经常有机蔬菜往返西雅图和温哥华,花费了大量精力和时间。

这样的人生起伏让他体会到无常,帮他更加深刻理解各式各样的人,学会经常站在别人角度看问题,对周围的人和事产生了深深的同理心。

萨提亚以同理心面对遇到的每一个人,也把同理心运用到工作中,将一群具备卓越技能的优秀人才紧密团结在一起,启发和激励他们去做他们从未想象的事情。

可以说,萨提亚的同理心,加上他的求知若渴和持之以恒,使他成为一个伟大的企业领导人,引领微软进行了积极的变革,让微软又一次走在了正确的道路上。

企业变革是一个复杂的系统工程。真正转型成功的企业并不多,大部分企业在转型中掉队,甚至被淘汰出局。经历过企业转型的管理者都知道,转型过程中面临的千头万绪以及各方的压力,尤其是来自组织和内部人员的压力,足以击溃管理者的雄心壮志,使很多变革中途而废。

Larry.E.Greiner在《组织成长中的演变与变革》一文中提到,企业发展一般要经历不同的阶段,在不同的阶段,企业的管理焦点、组织机构、高层管理风格、控制系统和管理的报酬重点都不同。

企业发展到一定阶段,就会产生一系列的问题,为了前进,管理人员就必须进行变革。新的变革和解决办法也会孕育下一阶段的问题,过去的行动在很大程度上决定公司未来会遇到什么事。因此,企业变革是永远的。

实际上,在每个稳定的发展阶段,公司发展目标相对清晰简单,员工对目标的认知也比较统一。但是在转型和变革期,分歧往往最大,共识是比较难以达成的,很多人拒绝变革。国内外优秀企业家引导变革的路径各不相同,并无一定之规。

萨提亚的故事让我相信,企业领导人的同理心能够从深层的文化中推动企业变革,而且影响深远。当企业领导人的同理心赋能企业管理层甚至员工,让他们从内心深处认同企业变革的方向和目标,有了共同的使命、愿景和目标,企业变革的深层障碍就会少很多。

一、战略。这几年,很多成功企业家的故事中,谈论最多的往往是战略的选择。他们在规划企业变革时,往往从企业经营面临的经营环境、客户需求、竞争者态势出发,分析企业自身的问题,工作重点放在重新规划企业发展战略上。一旦战略选择对了,就等于成功了一半。

而在一个具有强执行力的企业中,企业确定新战略后,单纯依靠执行力也许会起到一定的作用,但在像公募基金,这样一个高度依赖人力资本的行业里,强推新战略未必能够起到好效果。

这时,战略目标的确定就不能单纯依赖领导人,其实际上是一个凝聚员工尤其是核心员工共识的过程。

领导人即使雄才大略,如果制定的战略不能得到员工的认同,员工的执行便无法发自内心,而是以打工者的心态了了应对,而丧失了追求卓越的心态,自然也就不可能取得优秀的业绩。孙子曰,“上下同欲者胜”,就是这个道理。

二、队伍。如果企业转型效果不好,领导者往往开始从管理队伍和人员素质上找原因,认为既然战略没有问题,那就是人员有问题,不换思想就换人。

从公募基金行业21年的发展历史看,经常出现的情况是,基金公司最高管理层调整,相应调整公司战略重点,引发一系列人事调整,一些优秀的人才因为对新管理层不信任和其他原因,也纷纷离职。

一些公司每换一次CEO,就引发一次人事地震。一群优秀和勤奋的人,就这样在企业的转型中内耗不已,丧失了机会,让人唏嘘。当然,这里面有治理结构等更深层的原因,但企业管理者在调整战略中,没有有效凝聚人心是一个重大的失误。

三、制度。企业管理者看到了变革的复杂性,在确立变革方向时,对各项措施做了系统规划和严密的设计,认为只要找到了企业存在的问题,对症下药,制定相应的改进措施,坚持执行,企业变革的使命就会完成。

现实中,这些具有实干精神的企业家在推行制度和措施时,往往能以身作则,雷厉风行,不打折扣,但是这样的变革效果未必能够达到预期目标,因为员工未必赞同这些制度措施。

管理学的常识告诉我们,企业战略确定后,一要让组织能力与战略相匹配,战略变了,组织架构、管控模式、运营模式、角色职责、协作机制往往要跟着调整,这样才能形成协同的运行机体;

二要考虑公司运营体系是否匹配,包括产品开发、客户运营、人才、财务、供应链、IT等,以及相应的流程管理等等;

四是要有一个强大的文化基础。文化包括使命、愿景和价值观,是深层的东西,支撑公司长远发展。企业领导者对企业的影响的是多方面的,但是最终体现在对公司文化的影响上。

文化最难建立,但影响最深远,真正伟大的企业一定是具有强大文化影响力的企业。具有强大文化基础的公司,在不同的市场环境下,都能够顺应市场,不断做出调整,成为百年老店。

欧美一些著名大企业,都有一些优秀的文化基因传承至今。马云在今年宣布退休时,认为他最大的贡献是为阿里巴巴建立了强大的文化,未来无论阿里巴巴做什么,他都不关心,只要文化传下来,他相信阿里巴巴一定能够做好。

企业转型难,到底难在哪里?我想最大的困难就是难以实现战略、组织和绩效的有效协同。其实,业务协同的前提是思想协同,是使命、愿景的统一,是对文化的认同。

而要让公司员工对使命、愿景达成高度共识,不能光靠讲道理,由于每人获取的知识、信息不同,以及各自思维框架的差异,对待同一事物的看法会有差异,各有各的理。

在讨论使命、愿景这些大道理时,往往会争执不断,甚至会偏离大方向,白白耗费了大量时间。

使命、愿景的形成,更多靠激发员工的感情,激发员工内心深处最真实、美好的动机,在这些基础上形成的使命、愿景,才是员工们真正认可的,他们也愿意和领导者一起践行使命,努力实现愿景。因此可以说,文化是连接公司员工的深层精神纽带。

萨提亚在微软的变革之所以成功,正是看到了这一点。在传统产业的管理模式下,指令性管理往往占据主要地位,层级制的组织架构是指令传递的基础,领导人靠强势和命令也许会扭转企业转型的方向,但是对微软这样的高科技企业,这样的方式是不管用的。

在微软,工程师和技术专才的创新能力是公司发展的最大动力,创新的核心是人。萨提亚从基层工程师干起,在微软工作了二十多年,是一个典型的技术男。但他不是一个普通的技术男,他对事物思考的深度和了解的广度,是没有多少人能够比拟的。

正是因为萨提亚对技术和人的深刻理解,他认为在微软这一个汇聚了全球顶尖科技人才的企业里,光靠管理体系的改进是难以激发工程师们的激情的,管理可以提高效率,但不能激发创新。

在一个技术变革如此之快的时代,如何激发员工内心深处的创新激情?如何看清技术变革的方向,并有效协同微软帝国众多天才工程师们的创新目标?他相信,只有从重塑文化开始,将个人热情与更加广阔的目标结合起来时,微软就会处于最佳状态。

如何激发个人热情?萨提亚先从高层管理团队开始,而在此之前,微软的高层管理团队成员之间缺乏深入的了解,一些管理人员在工作中互相对立。

在就任CEO不久的一个周五的清晨,萨提亚将高层管理团队召集到一个轻松的房间,在没有工作干扰的环境下,在教练的引导下,每个人分享了自己的故事,谈到了个人爱好和人生哲学,讨论了工作的意义。

轮到萨提亚时,他打开埋在心底深处的情感,讲述了他的成长经历和人生感悟,引发了同事们的高度共鸣。这个分享会让所有参与的管理人员都深受触动,大家意识到,如果能够把个人相信的价值和企业的长处结合起来,公司就可以发展得更好。

通过组织类似的活动,高层管理团队开始改变,他们有了更加崇高的使命,更加有热情,并且赋能他人,让别人更有能力。萨提亚以此为始,慢慢推动微软文化的转型。

在这过程中,萨提亚坚持以人为本,以同理心为出发点,引导员工“重新发现微软的灵魂”,继续以改变世界为己任。

他也重新定义了微软的使命:“予力全球每一人、每一组织,成就不凡。”由此将四分五裂的团队凝聚在一起,并向新的方向突破,为微软注入了新的能量和远大的愿景:人工智能、混合现实、量子计算。

在这一变革中,萨提亚的同理心发挥了重要作用。总结微软转型的成功,萨提亚写到:“在一个技术激流以前所未有之势颠覆现状的世界里,同理心比以往任何时候都显得珍贵”。正是由于强大的同理心,使萨提亚从一个普通的技术男成长为一个卓越的领导人。

写到这里,我想起了管理学大师约翰.科特的名言:管理立足于科学,重点在控制和有序;领导立足于艺术,重点在远见和变革;管理是“治事”之学,领导是“统人”之学;管理充满了理有机蔬菜专卖店性,而领导靠的是情感。

萨提亚成功领导了微软的变革,成为杰出的企业领导人,不仅仅靠管理,更多的是靠领导,而同理心是其领导艺术中最重要的基石。这值得我们终身学习,终身实践。我和我的团队也对中欧基金不断变革,迈入发展新阶段充满信心。

最后,我代表全体员工,预祝所有关心中欧基金成长,在过程中给予支持的合作伙伴、持有人和投资者们新年喜悦、身体安康、阖家欢乐!

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